米兰体育.cn：2000万跨国再并购！从硬件杀到系统中国照明出海的纵深进阶！

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  浩洋（香港）投资控股在6月30日和荷兰Follow-Me Holding B.V股东签订了股权收购协议，拟以266.86万欧元收购其66.67%的股权

  这是浩洋股份继2017年控股法国Ayrton，2024年收购丹麦SGM Light经营性资产之后所落下的第三枚海外市场关键棋子。从高端灯饰品牌到建筑照明产品线，再到舞台智能化跟踪系统，浩洋股份的三次布局环环相扣，层层递进，勾勒出中国演艺灯光有突出贡献的公司走向世界高端市场的清晰路径。

  这次海外并购并不是照明行业的个案。从木林森收购德国朗德万斯、熠日科技全资控股意大利Clay Paky，再到罗曼股份拿下英国沉浸式科技公司Holovis、飞乐音响收购喜万年股权，中国的照明企业的出海之路已经脱离“性价比代工”的初级阶段，并且全方面进入了品牌并购、技术整合和生态布局的深层次发展阶段。在当今，全球产业体系重构的大背景下，这一轮海外扩张的背后藏着什么样的产业逻辑？照明相关企业在机遇和风险之间又该怎么样把握方向？

  回顾浩洋股份的海外布局情况，其核心并不是零碎的进行资产收购，而是持续沿着“品牌向上--品类延伸--能力升级”这条路径，稳扎稳打地推进“自主品牌TERBLY+海外高端品牌收购”的双品牌战略，逐步建立起全球专业演艺设备的综合竞争实力。

  2017年收购法国Ayrton S.A.，这是浩洋叩开全球高端市场大门的开始。作为专注于高端LED专业演艺灯光的法国品牌，Ayrton在整个世界顶级剧场和演播厅拥有很高的品牌认知度，并且有还手握成熟稳定的欧洲分销网络。此次控股收购之后，浩洋保留了原法国团队独立运营，既补齐了浩洋自主品牌在高端市场上的溢价劣势，顺利切入欧美顶级客户群体，同时也通过融合欧洲光学以及热学的设计能力，使之与国内规模化生产制造的优势相结合，实现了高端产品成本的优化降低，并且更是利用Ayrton的渠道来帮助自主品牌进行出海。

  2024年收购丹麦SGM Light经营性资产之后，弥补了浩洋在场景方面的不足。浩洋用300万欧元买下了SGM品牌、专利、客户资源以及一部分库存商品，并且没有承担起原有债务。有着近五十年历史的SGM，十分擅长于户外防水舞台灯和建筑立面洗墙灯，恰好补足了浩洋此前偏重于室内舞台灯的产品线，帮助浩洋很快就切入了文旅夜游以及建筑景观照明的大赛道，同时，浩洋也承接了SGM遍布全世界的销售经营渠道和网络，使公司在欧洲市场的占有率逐步扩大，以轻资产的方式降低了并购带来的风险。

  此次控股荷兰Follow-Me，意味着浩洋的能力边界再次实现了质的飞跃。Follow-Me是全球专业演艺领域领先的舞台艺人智能追踪系统研发企业，掌握着手动+全自动两种射频跟踪核心技术。如果说浩洋之前两次的海外收购还停留在“灯具硬件”这个层面的话，那么这次的收购就使得浩洋从“单纯卖灯”延伸到了“灯+智能追踪控制管理系统”的完整解决方案，已经具备了系统级的交付能力。至此，浩洋形成了Ayrton高端演艺灯+SGM建筑/防水灯+Follow-Me智能追踪控制的立体业务矩阵，在高端演艺设备生态系统方面也逐步形成闭环，并且全球渠道的交叉合作效果开始持续显现。

  浩洋的发展进阶历程，也正是中国照明产业全球化拓展的缩影。慢慢的变多的中国企业加快了在海外的布局，这背后是由于全球产业格局调整变化所带来的历史性机遇窗口，在此时期中，整个行业的重心也将由单纯的追求规模增长转向注重价值的增长转型。

  经过前几十年的发展，欧美传统的照明和演艺设备行业，部分老牌企业由于本土高昂的经营成本、市场的周期性波动起伏以及经营管理策略上的失误等，陷入了经营困难甚至破产清算的状态，这也给中国的公司可以提供了一个低价位获得高质量资产的机会。不论是浩洋抄底破产重整中的SGM Light，还是木林森以大约四十亿的价格收购欧司朗拆分出的朗德万斯业务，其实质上都体现了中国企业凭借稳定的现金流、成熟的制造供应链以及庞大的国内市场来吸收全球产业迁移中优质品牌和技术资源，并以此实现自身实力快速提升的本质。

  长期以来，中国的照明产品主要是依靠“超高的性价比”立足全球，在高端市场方面，一直被欧美品牌所垄断和占据，一个自主品牌的高端化往往需要十几年乃至几十年的培养周期。海外品牌的并购是突破天花板的有效途径之一：通过对成熟的高端品牌进行收购来直接获得品牌溢价、核心专利技术和优质高端客群。熠日科技全资收购意大利Clay Paky，拿下高端光学专利和欧洲顶级渠道，飞乐音响收购喜万年80%股权，获得百年品牌沉淀及欧美完善分销网络，这些都是中国企业向价值链上游攀升进发的实践。

  目前，照明行业已经由原来的产品之争发展到现在的场景化解决方案之争，文旅夜游、沉浸式体验、智能演艺等新应用场景迅速崛起，这就对照明企业提出了更高的要求--要能够跨界进行技术融合及整体交付运营能力。自主研发从零开始建立新赛道，周期长、成本高，并购则是最快切入的方式。罗曼股份控股英国Holovis，从而直接补足沉浸式体验以及VR/AR数字内容技术方面的缺失，浩洋收购Follow-Me把硬件制造扩展到了控制软件系统的层面，这本质上都属于通过并购来加强场景化落地实力。

  海外标的自带的本土分销网络，有很高的复用价值：一方面，能够在一定程度上帮助中国的自主品牌迅速进入当地市场，减少渠道建设的成本，另一方面也可以把中国高品质的产品融入海外品牌的世界级供货体系中去，达到双向补充的效果。浩洋借助Ayrton和SGM的欧美销售经营渠道反哺TERBLY出海，飞乐音响依靠喜万年原有网络打开欧洲北美市场，都是通过并购快速建立起了全球化的销售渠道和体系，实现了“品牌+产品+渠道”三者之间的联动效应。

  机会和危险是同时存在的。随着中国照明企业在海外扩张进入到真正的深水区，并购对象由最初的标的资产到现在的控股股权、从产品到技术，复杂程度呈几何倍数攀升，其中隐藏的风险是绝对不可小觑的。

  首先就是跨文化的投后整合问题。不同国家之间在企业文化、管理方式、劳动制度和市场规则等方面存在很大的差异，怎么样保持标的公司的独立性同时又实现集团的战略协同目标，并且要保留住核心技术和工作人员，这是每一个走出去的企业都要面对的考题。如果整合策略不当，强行套用国内的管理模式来执行，不但不能产生协同效应，还会引发团队人员流失、品牌价值降低和内部消耗影响整体业绩的现象及问题。

  其次是技术和知识产权的合规风险。欧洲的知识产权保护制度是比较健全严格的，在并购过程中如果对于专利权属、技术授权范围以及商标地域权限等方面的审查不仔细清楚，很容易产生法律纠纷。另外需要警惕的是，“买得到”并不等于“用得上”，没有良好的技术消化吸收能力，购买到的专利很难与自身研发体系融合，极易形成“依赖并购--技术落后--再次并购”的恶性循环。

  第三是市场起伏以及地理政治学的不稳定性。汇率波动会直接引发收购成本和海外资产收益折算情况的变化，全球演艺市场、基础设施建设投资热度的变化，都会影响标的公司的盈利能力。贸易壁垒、地缘摩擦、区域监管政策变动等都会给公司造成系统的风险。如若海外控股标的并表后业绩达不到预期，会直接对整个上市公司的盈利状况产生影响。

  最后，是不同的并购方式也存在差异化风险。轻资产收购虽没债务和短期风险低的问题，但是也存在着资产不完整、关键人员流失以及重新建立运营体系的高昂成本等弊端，而股权收购虽能得到完整的运营体系和团队，但需要承担所有的经营风险以或既往负债，对投后管理能力的要求是极高的，企业要按照自己的发展的策略和风险承担接受的能力来选择比较适合自己的出海并购模式，不能盲目追求简单控股。

  照明行业的全球化是产业升级的必经之路，但并非一蹴而就的大规模扩张。根据当前产业高质量发展态势以及行业实践经验，我们对中国照明企业的海外扩展开拓提出了以下几点意见和建议：

  第一、锚定战略协同，拒绝盲目收购。海外并购一定要服务于企业未来的发展战略，要针对产业链上薄弱环节、技术空白地带和应用场景盲区进行布局，不能单纯追求扩大规模或制造噱头噱头概念。浩洋的三次并购协同性之所以如此清晰，是因为每一项都是紧紧围绕着“高端化、系统化、全球化”的主线来进行的。企业在出海之前一定要清晰自己的核心诉求以及能力边界，在没有确定好目标的情况下就盲目出海，极易陷入估值陷阱。

  第二、本土化轻整合，放大协同效应。并购只是一个开始，而整合才是成败的关键。建议采用“本土化运营+集团化赋能”的方式：充分尊重海外团队的专业能力和市场经验，保持品牌的独立性和当地化的灵活运营，不进行过度干涉，同时从供应链优化、渠道共享和研发协作等方面对接资源，把中国的优势--制造和成本与海外的品牌与技术相结合，从而线的效果。

  第三、坚持自主创新为本，实现技术消化闭环。并购可当作获得技术的一种途径，但是绝不能代替自主研发。企业要建立起技术的消化吸收机制，构建起跨区域的研发协同平台，把从国外并购来的专利技术和自身的技术体系进行科学融合，形成“引进-消化-吸收-再创新”的闭环，并由此产生持续不断的自主创造新兴事物的能力来拜托对外部技术的依靠。

  第四、风控先行，守住合规红线。在并购前要进行全方位的法律、财务、知识产权和劳工政策等全方位的尽职调查，要提前发现潜在的风险点。对于汇率波动、地理政治学等因素造成的系统性风险，能够正常的使用金融工具进行对冲，同时，通过区域多元化布局来进行风险分散。必须深入研究目标市场的市场规则，建立健全完善的海外合规管理机制，保证企业业务能够合法合规地运营。

  从产品出海到品牌出海，再到技术出海、生态出海，中国照明产业已步入了全球化道路之上，并且不断向纵深推进。浩洋股份控股Follow-Me既是一家公司自身的发展升级，又是整个行业向价值链条高处攀登的一个生动体现。

  全球产业体系重构，给了中国照明企业登上世界舞台中央的历史机遇。但是机遇背后，是对企业战略定力、整合能力和风险控制能力的全面考验。只有牢牢锚定自身核心优势，以明确的战略和稳定的步伐来推进全球化布局，中国照明企业才能够在全球市场上实现由“参与者”向“引领者”的跨越式转变。中照网将会持续关注中国照明企业走向世界的历程，与全行业共同见证中国照明力量的崛起。